La finalidad de trabajar en el marco de una estructura grupal, en último término consiste en llevar a cabo una tarea cuyas características y complejidad requiere la colaboración de varias personas.

Por este motivo si un equipo de trabajo se relaciona fundamentalmente desde la envidia y la rivalidad, dicha finalidad se ve seriamente comprometida, pues la tendencia de sus integrantes será a secuestrar información, dificultar por acción u omisión la labor de sus compañeros/as, etc. lo cual además de dificultar el cumplimiento de la tarea, generará un clima laboral “empapado” por el conflicto.

Algunas de las claves que contribuyen a que un equipo se caracterice por la envidia son:

a) La falta de respeto en su forma de relacionarse, pues se crea un estado permanente de desconfianza en el que los/as compañeros/as se convierten en rivales.

b) Un estilo de liderazgo autocrático en el que la figura del/a líder trata a sus colaboradores/as como a niños/as, cuya tendencia será rivalizar por el favor del/a jefe/a.

c) Un sistema de motivación y recompensas orientado hacia la competitividad e individualismo.

d) La falta de comunicación a la hora de coordinarse. Resulta imprescindible hacer uso del espacio de la reunión para compartir ideas, ajustar funciones y por qué no, también para expresar los conflictos antes de que estos se enquisten (https://rivendelsl.com/blog-rivendel/como-chequear-la-salud-de-un-equipo-de-trabajo/).

e) Una inadecuada gestión de los procesos de cambio que transmita al equipo la sensación de que una parte del grupo puede verse beneficiada y otra en cambio perjudicada.

La responsabilidad a la hora de reducir al máximo estos factores es cierto que en buena parte corresponde a la organización y al/a líder del equipo, pero tampoco conviene olvidarse del resto de miembros del grupo cuyo comportamiento puede por ejemplo, promover la colaboración, evitar situaciones de abuso, etc.

Rivendel Grupos y Organizaciones

La entrada Equipos envidiosos se publicó primero en Rivendel.

Esta falta de sintonía acostumbra a producirse cuando alguien llega nuevo/a un grupo y tras darse un tiempo para integrarse en él, siente que no termina de estar cómodo/a, pero también puede darse en aquellos casos en los que el grupo se ve afectado por importantes cambios que modifican su “forma de ser” (entrada y salida de nuevos miembros, redistribución de funciones, crisis económica, etc.).  

Cuando esto sucede, caben varias opciones. La primera consiste en tratar de entender por qué no se termina de encajar y ajustar nuestro comportamiento, en la medida de lo posible, a las demandas del grupo. Si por ejemplo en un equipo de trabajo se valora el hecho de compartir información, resultará de gran utilidad ser generoso/a a la hora de promover la coordinación con otros/as compañeros/as.

Pero si las exigencias del grupo rebasan nuestro margen de “cintura”, es decir si pese al esfuerzo puesto no somos capaces de acoplarnos, entonces se nos presenta la siguiente disyuntiva: esperar a que se produzca un cambio que por un motivo u otro facilite nuestro encaje (por ejemplo porque llegue una o más personas con las que podamos congeniar) o plantearnos la posibilidad de buscar otro grupo con el que tengamos mayor afinidad. La elección entre una posibilidad u otra no es sencilla, y en buena parte dependerá de cuestiones como el esfuerzo que nos supone formar parte de ese grupo, el nivel de satisfacción que nos genera la tarea que realizamos, las ventajas que nos proporciona ese trabajo (flexibilidad de horarios, posibles ascensos, cercanía física, etc.), las posibilidades de cambio con las que cuenta el grupo, o las opciones de traslado o búsqueda de un nuevo puesto de trabajo que tengamos a nuestro alcance. En definitiva se trata de sopesar con detenimiento los costes y los beneficios que conlleva esta situación.

Rivendel Grupos y Organizaciones

La entrada ¿Es éste mi grupo? se publicó primero en Rivendel.

Esto supone que día tras día vamos acumulando emociones, que de un modo u otro se van depositando en nuestra mente para constituir lo que se acostumbra a llamar Memoria emocional, la cual incide consciente e inconscientemente en nuestro comportamiento.

De este modo, si por ejemplo hemos tenido una fuerte discusión con un compañero de trabajo, es probable que nuestro enfado no nos permita hablar con él hasta pasados unos días, aunque por temas de coordinación nuestros roles requieran una comunicación constante. O también puede suceder que nos sintamos perjudicados por una decisión tomada por nuestra jefa y eso repercuta de alguna forma en el modo de llevar a cabo las funciones que tenemos encomendadas.

En definitiva, nos vamos cargando de emociones que si no tratamos de “limpiar” terminan por dañar nuestras relaciones personales y profesionales.

En ese sentido una herramienta para poner en práctica esta “higiene emocional” es la comunicación. Si somos capaces de poner palabras a nuestros sentimientos y compartirlos con las personas que han generado nuestro enfado, tristeza, frustración, desmotivación, … aumentaremos sustancialmente las posibilidades de reparar el conflicto que han provocado. Esto mismo, también es posible trasladarlo al contexto grupal, es decir a la reunión, ya que si un equipo de trabajo es capaz de incorporar en sus reuniones esta “higiene emocional” verbalizando aquellas situaciones que le están dificultando crecer profesionalmente, sin lugar a duda habrá dado un gran paso adelante hacia su desarrollo y bienestar.

Rivendel Grupos y Organizaciones

La entrada Higiene emocional se publicó primero en Rivendel.

El hecho de no saber si una tarea me corresponde a mí o a un/a compañero/a deja al grupo en un estado permanente de confusión, que se presta a todo tipo de conflictos. Puede haber personas que crean, equivocadamente, que están desempeñando funciones de más, lo cual les provocará cierta sensación de abuso. También puede suceder que alguien no se atreva a realizar una tarea que le resulta atractiva porque crea, de nuevo equivocadamente, que le corresponde a otra persona. E incluso tampoco es descartable que todo el mundo piense que un determinado cometido no se encuentra dentro de su listado de funciones, quedándose a menudo sin hacer.

Para evitar este tipo de situaciones, resulta de gran utilidad el espacio de la reunión. En él resulta posible “poner sobre la mesa” todas las funciones del equipo y revisar si están bien distribuidas, ofreciendo también la posibilidad de “negociar” el intercambio de algunas de ellas. 

Otra opción, de carácter individual, consiste en probar. Es decir, en conformar el rol profesional de forma unilateral (atribuyéndole las funciones que uno/a crea que le corresponden) y esperar a ver si cuadra en el grupo. Si nadie muestra ningún tipo de disconformidad, querrá decir que al resto de compañeros/as les parece bien. Con esta solución se podría decir que se “salva el problema” durante un tiempo, pero los roles continuarán sin estar claramente definidos, por lo que no es descartable que pasado un tiempo, por ejemplo con la llegada de un/a nuevo/a miembro, vuelva a reproducirse la misma disfunción.

Por el contrario, en aquellos equipos en los que se cuida la incorporación de “los/as nuevos/as”, poniendo en marcha estrategias «onboarding» (https://rivendelsl.com/blog-rivendel/donde-esta-el-manual-de-instrucciones-del-equipo-de-trabajo/), resulta más difícil que se produzcan este tipo de ambigüedades, ya que desde el primer día de trabajo se hace un esfuerzo para concretar y delimitar las funciones de la persona que llega al grupo, lo cual no deja de ser una medida de cuidado hacia … todo el grupo.

Rivendel Grupos y Organizaciones

La entrada ¡Alguien me puede decir cuáles son mis funciones! se publicó primero en Rivendel.

Este planteamiento suele estar muy presente en el ámbito escolar, principalmente en aquellos centros en los que se constituyen grupos compuestos exclusivamente por alumnos que destacan en materias como las matemáticas o el lenguaje, que acostumbran a ser considerados como los “listos o inteligentes”, dejando al resto de compañeros en un rol digamos de “normalidad” (en el mejor de los casos).

Howard Gadner, psicólogo, investigador y profesor de la Universidad de Harvard, propone otra forma de entender las “Altas capacidades”, definiendo hasta ocho inteligencias distintas (la lógico-matemática, la lingüística, la musical, la espacial, la corporal, la intrapersonal, la interpersonal y la naturalista). Para él, una persona que por ejemplo es muy hábil relacionándose con los demás, también se tendría que considerar muy inteligente. De este modo, el enfoque cambia totalmente, ya que en lugar de haber un grupo de “inteligentes o listos”, más bien se trata de ayudar al individuo a detectar aquella inteligencia (o inteligencias) en la que despunta y ofrecerle los medios para que pueda desarrollarla.

Algo parecido sucede en los equipos de trabajo. Habitualmente se valoran una serie de cualidades sin prestar demasiada importancia a otras, o se etiquetan unas funciones como interesantes y otras como aburridas. Pero la realidad es mucho más compleja. Alguien que, por ejemplo, muestra una gran facilidad para relacionarse puede resultar muy útil tanto a nivel interno (promoviendo la creación de un clima laboral saludable) como también externo (creando sinergias con profesionales pertenecientes a otros equipos, captando clientes, etc.). O la tarea puramente administrativa puede resultar insoportable para una persona y en cambio a otra parecerle muy satisfactoria.

Por todo ello, más que circunscribir la idea de “Altas capacidades” a un grupo selecto de individuos, resulta más adecuado entender que todo el mundo sobresale en algo y que la clave para que un equipo de trabajo funcione, en buena parte radica en ajustar las tareas a las “capacidades” de los miembros que lo conforman.

Rivendel Grupos y Organizaciones

La entrada Altas capacidades se publicó primero en Rivendel.

De este modo si por ejemplo en una reunión de trabajo percibimos que un/a colaborador/a está enfado/a con nosotros/as (por cómo nos mira, por su tono de voz, por sus silencios, por sus gestos, etc.), pueden suceder tres cosas:

a) Que no sepamos cómo actuar y simulemos no habernos dado cuenta (confiando en que ya se le pasara …).

b) Que nos afecte emocionalmente y respondamos de una forma agresiva (enfadándonos) o sumisa (plegándonos a sus demandas).

c) Que tratemos de mantener una distancia emocional que nos permita elegir la mejor reacción teniendo en cuenta los factores que están presentes en esa situación: el rol que estamos desempeñando, las características de nuestro/a interlocutor/a y el contexto en el que se ha producido su enfado.

Las dos primeas opciones suponen un primer paso para el desarrollo de nuestra inteligencia emocional, pues el mero de hecho de haber apreciado el enfado del/a colaborador/a, nos permitirá reflexionar, más tarde, a cerca del motivo qué nos ha llevado a reaccionar de una forma evasiva, agresiva o sumisa.

La tercera en cambio tiene mucho más recorrido, pues evita que nos convirtamos en una especie de “marionetas” a merced de nuestras emociones. Este control nos permite elegir la actuación que nos parece más apropiada e influir en el estado emocional de la otra persona. Si volvemos al caso anterior, una pregunta del tipo “¿hay algo de lo que hemos comentado que no te acaba de cuadrar?”  puede propiciar un debate que arregle malentendidos o que suponga una oportunidad para llevar a cabo la tarea de una forma más efectiva.

Por todo lo visto, el modo en el que una persona gestiona sus emociones dota de contenido a una de las capacidades a las que más atención se debiera de prestar tanto en los procesos de selección de una entidad, como también en sus programas de formación, en especial cuando se trata de perfiles profesionales que conllevan la dirección de personas.

Resulta difícil pensar que un/a jefe/a que muestra inequívocas carencias en este sentido (por ejemplo, enfadándose cuando un/a colaborador/a muestra su disconformidad ante una decisión suya), pueda estar al cuidado de un grupo. No olvidemos que liderar en buena parte supone … cuidar a las personas que están a tu cargo.

Rivendel Grupos y Organizaciones

La entrada Marionetas emocionales se publicó primero en Rivendel.

En planos laborales, esta dificultad es muy patente. En muchos equipos de trabajo cuando uno de sus integrantes se marcha, se trata de actuar como si no pasara nada, restándole la importancia que tiene. Con suerte igual se organiza una cena de despedida o un pequeño acto “low cost” en la misma oficina. Pero despedirse es mucho más que eso.  

Si nos centramos en la parte técnica, resulta clave compartir qué tareas van a quedar pendientes de realizar, cómo se va a reorganizar el grupo hasta que se incorpore el/la sustituto/a o cómo se le va a ayudar a este/a último/a cuando llegue.

En cuanto a lo emocional, es importante tener en cuenta que no solo se despide quien se va, también lo hace el resto del grupo. Por ello es necesario dar un tiempo para que todo el que quiera pueda decir adiós. En este proceso la figura del/a líder resulta clave, ya que sus decisiones influirán en el comportamiento del resto del equipo. Puede ayudar al grupo a confeccionar un protocolo de despedidas, dejar que se realicen de una forma más espontanea, permitir que el equipo decida en cada ocasión cómo quiere hacerlo, … En cualquier de los casos, no debiera de obviar la trascendencia que tiene para todos una buena gestión de este tipo de situaciones. Otro aspecto importante a resaltar, es que el modo en el que se gestionan las salidas en un equipo, influye de forma considerable en cómo se recibe a las personas que llegan al mismo (https://rivendelsl.com/blog-rivendel/donde-esta-el-manual-de-instrucciones-del-equipo-de-trabajo/). De algún modo se podría decir que el cuidado que se pone en la despedida de los que salen, se transfiere al modo en que se acoge a los nuevos.

Rivendel Grupos y Organizaciones

La entrada No nos enseñan a despedirnos se publicó primero en Rivendel.

Días antes de nuestra presentación, es fácil que por nuestra cabeza circulen preguntas del tipo ¿cómo es el/la jefe/a? ¿de quién me puedo fiar? ¿qué tal acogerán a los nuevos? … No sabemos lo que nos vamos a encontrar y eso como poco nos desconcierta.

Resultaría de gran utilidad que en el momento de la firma del contrato, nos entregaran un manual de instrucciones que explicara con detalle cómo encajar en nuestro futuro equipo. En él se podrían responder las preguntas planteadas en el párrafo anterior y otras parecidas, y así cuando llegara el primer día, seguramente todo resultaría más sencillo.

Pero por desgracia esto no sucede nunca. En ocasiones es cierto que se crean protocolos que contienen de forma pormenorizada los procesos técnicos instaurados para llevar a cabo la tarea, pero de la parte relacional … nada de nada. Es como si no existiera.

Quizás lo más cercano a todo esto son las estrategias de “onboarding” que algunas compañías están comenzando a implementar para favorecer la integración de los/as nuevos/as, pero este esfuerzo pese a suponer una paso adelante en lo que se refiera al cuidado del grupo, tampoco acostumbra a brindar demasiada información sobre aspectos tan importantes como el modo en que está repartido el poder en ese equipo, cómo se resuelven los conflictos o qué sucede cuando se lleva a cabo un proceso de cambio, por ejemplo.

Por todo esto, cuando una persona se encuentra en el rol de nuevo/a, resulta clave ser paciente y darse un tiempo para elaborar su propio manual de instrucciones. Conocer la cultura de un grupo requiere cierto tiempo y para ello la observación y la prudencia son dos pautas de gran utilidad si no queremos entrar como “un elefante en una cacharrería”. (https://rivendelsl.com/blog-rivendel/como-un-elefante-en-una-cacharreria/).

Rivendel Grupos y Organizaciones

La entrada ¿Dónde está el manual de instrucciones del equipo de trabajo? se publicó primero en Rivendel.

Si por ejemplo, una persona nos cuenta algo, oiremos sus palabras pero no necesariamente la escucharemos. De hecho, puede suceder que tras terminar de hablar, nos demos cuenta de que apenas nos hemos enterado de lo que quería decirnos. O incluso si retuvimos en nuestra memoria una parte importante de su mensaje, también puede suceder que se nos haya “quedado fuera” lo más relevante.

Escuchar requiere prestar atención en varias direcciones.

Una de ellas va dirigida hacia la persona. Resulta importante mirarla, que se sienta escuchada (por ejemplo, asintiendo levemente con la cabeza o empleando expresiones como “ajá” o “claro”), que no tenga la sensación de estar siendo juzgada, que no crea que estás distraído/a… Incluso dependiendo del tipo de relación que nos una, puede resultar útil emplear el contacto físico para mostrar una actitud de cercanía y conexión. En definitiva, se trata de dejar claro que me interesa lo que tú estás contándome.

También es importante prestar atención al mensaje. Y aquí conviene distinguir entre el verbal y el no verbal. Con el primero acostumbramos a expresar lo que pensamos y con el segundo lo que sentimos. Una buena escucha requiere no descuidar ninguno de los dos, pues a menudo lo no verbal, siempre más espontaneo y difícil de ocultar, puede contradecir al verbal y ofrecernos por tanto muchas pistas de cómo se siente realmente nuestro/a interlocutor/a.

Y por último también se ha de tener en cuenta el contexto en el que se produce la comunicación. De este modo si por ejemplo nos encontramos en el ascensor camino a nuestro despacho, no es el mejor lugar para comentar algo importante. No cuesta nada decir “lo que me estás contando me parece importante, mejor lo tratamos en cuento lleguemos a la oficina”. No todos los lugares ni todos los canales son válidos para determinados tipos de mensaje, conviene elegir bien el que resulta más adecuado en cada momento.

Escuchar es mucho más complejo que simplemente oír y también más cansado, pero a cambio favorece la comunicación y una red de relaciones saludable.

Rivendel Grupos y Organizaciones

La entrada ¿Oigo o escucho? se publicó primero en Rivendel.

Unos pueden ser muy evidentes, como por ejemplo si hace mucho frío o mucho calor en la oficina, o si nos encontramos en una situación de sobrecarga de trabajo.

Otros en cambio logran camuflarse en el día a día sin dejarse notar en exceso, es decir formando parte de una rutina que termina por parecer normal. Este sería el caso de un equipo de trabajo cuyo clima laboral se caracteriza por la existencia de conflictos silenciados que tensionan las relaciones entre sus miembros, por una dirección inadecuada que no tiene en cuenta los aspectos emocionales presentes en el grupo,  por un sistema de relaciones basado en la rivalidad en lugar de la colaboración, por la excesiva penalización del error (https://rivendelsl.com/blog-rivendel/aprender-de-los-errores/), etc.

Cuando esto sucede, se podría decir que sus integrantes se encuentran bajo una especie de aspersor cuya fina lluvia terminará por dejarlos empapados.

Una forma de revertir esta situación es formando a la persona que dirige al equipo (https://rivendelsl.com/blog-rivendel/liderar-desde-la-tecnica-o-la-intuicion/) con la finalidad de que desarrolle las habilidades necesarias para poder ayudar al grupo a que verbalice todo aquello que no está funcionando y a partir de ahí buscar soluciones. No se trata de un proceso ni rápido ni fácil, pero a medio y largo plazo suele ser muy efectivo a la hora de reducir los índices de estrés laboral.

En ese sentido conviene tener en cuenta datos como los ofrecidos por la encuesta ‘State of the Global Workplace 2021 Report’ (Informe de la situación del lugar del trabajo en el mundo) realizada por Gallup en 116 países (https://www.gallup.com/workplace/349484/state-of-the-global-workplace.aspx), según los cuales durante el año 2020 el 43% de los encuestados en más de cien países aseguraron haber experimentado estrés durante gran parte del día anterior.

Rivendel Grupos y Organizaciones

La entrada El aspersor del estrés se publicó primero en Rivendel.